企业的生存发展，离不开资本的支撑，尤其是在艰难时期。
最近，又有企业因现金流问题而倒闭了，所以，规划好资本战略很重要。
那么，企业资本战略有哪几个关键节点？
企业在生命周期遇到的问题如何通关？
为什么说全面预算是公司年度全部经营活动的依据？

2020年4月3日晚20：00，清华/上交/上财EMBA特聘讲师、资本战略专家杨轶老师将在深圳CFO财务总监班直播间分享《企业顶层设计与组织升级》，一一解答上述问题，我们先来回顾杨老师往期讲解全面预算的内容：

 “全面预算， 是公司年度全部经营活动的依据。”

 ---华为基本法

华为基本法中对全面预算的定义，坚定而不容置疑。“全部经营活动”，包括了从市场、销售到研发的所有经营事项。现在，75岁的任正非先生在华为真正要签署的年度管理文件只有两个：

一是年度预算，二是年终决算。

相比之下，大部分企业的预算还停留在简单的数字填列，从净利润开始倒逼的营业收入、成本、费用的数字分解，几轮讨价还价，签订预算指标。一遇外部环境变化，“枪声一响，预案作废”，预算变成形式，仍然大小事找老板签字确认。下年又是一个填数改数的循环。下面，我们将从：

1.战略承接
2.授权
3.应对变化
4.过程管理
5.主动资源配置
6.考核

六个方面，聊一聊全面预算的意义和使用方式，让这个企业管理升级的“大杀器”真正发挥作用。

01战略承接

全面预算管理是承接企业战略最全面的系统。涵盖并大于KPI。企业往往要提前三个月做下年的战略制定，全年形成战略制定-- 战略解码-- 全面预算-- 经营分析-- 考核评价 的闭环，如下图：

需要注意的是，全面预算包括了战略取舍后，战略解码中的全部经营活动和关键举措；公司内外部人、財、物 对应关键举措的资源匹配。

此步骤容易陷入的误区：

1、没有认真做战略决策、与战略解码，直接做预算。全面预算与战略没有承接关系，即实现战略的关键举措没有承接关系，难免沦为数字游戏；

2、只做财务预算，没有业务预算；全面预算是经营活动的财务语言表达，包含了所有战略解码关键举措，以及对应的公司内外部人、財、物  的资源匹配，是业务预算和财务预算的集合。没有做资源匹配。

举例：某公司市场推广费用为销售额的3%，500万元，年末还有40万没有花完，市场部就提议找个由头，把剩余的预算都花掉，还说“这是预算内资金，其他人管不着”。

这是在我们一个客户公司真实发生的情况。粗糙的比例计算预算，做了反而成了花钱的由头。

责任部门也没有动力节省开支，因为知道明年公司给的指标有可能是“在上年基础上降低5%”，今年干吗要把基数做那么低呢？普遍出现的年末突击花钱，皆源于此。

该市场部的费用预算，应该明确在战略解码基础上的关键举措，将推广活动的展会、活动、自媒体私域流量、网络推广、广告、物料及设计费用按活动及事项单项、明确到时间、责任人、要达成效果、人、財、物配套预算按事项一一列出，按事项的时间节点考核复盘。

这样才能谈到预算的“控制”，也是考核部门绩效的基础。部门绩效是看有没有完成本部门配合公司战略的分解指标，而非费用节省。

公司在初创期及成长期，只要过了现金流的生死线，销售额及市场地位的扩张应优于利润指标，没有规模的利润是难以支撑的。

以净利润倒推的成本费用预算考核，会使公司偏离本应专注的“规模”和“市场地位”指标，过于关注“降本”，失去竞争机会。

02授权

公司战略（滚动三年、确定一年）、战略解码、预算要经过充分的讨论，全面预算包括了各单位全部的经营活动，相当于详细的作战地图和作战规划。

预算一旦制定，就有其严肃性：预算签字通过后，预算审批过的事项不需要最高领导再次签字。

杨轶老师课堂剪影

每月偏离预算的部分，财务要提出分析报告，责任部门负责人向公司预算委员会报告偏离原因，讨论分析；责任部门负责人制定之后月度到年底的滚动预算。

全面预算管理和流程管理，是公司最高层管理者授权的主要依据。（流程管理在以后的文章中讨论） 在公司发展的成长期，如果不能做到及时恰当的授权，公司会陷入“创始人陷阱”，公司的规模受限于创始人个人精力能够覆盖的范围。

03应对变化

很多人讲，外部环境总是在变化，做完预算就要修改，预算还值得做么？不少企业，是因为变化，而不做或做不好预算。孰知正因为有变化，才要做预算。

企业是由内部管理和外部环境共同塑造的，外部环境是我们无法改变的，内部治理才是我们可以有所作为的。全面预算，就是用程序的确定性，对抗外部环境的不确定性。

试想，公司战略确定核心业务、成长业务、种子业务后，确定1、2、3 三项成长业务，归属于B产品部（虚拟事业部）。

在做战略解码时，将对应3项成长业务的客户画像、产品及服务价值主张、攻客户打法、里程碑、配合打法和里程碑的本部门及跨门人、財、物资源配置（相应配合事项完成时间）全部讨论确定完毕，体现在项目甘特图上，内容可以直接指导下一步工作。

如果成长业务1市场及客户情况有变，B产品部即牵头各相关做应对策略，年初大家充分讨论过的战略解码及资源配置程序及方法论这时就起作用了。

以上是在战术层面。在战略层面起指导作用的，是公司的中长期战略定位，愿景、使命、价值观。

这样，应对变化时，公司会象一部运转有序的机器，哪部分有变化就在哪部分做相应的调整，中间的主线和支持关系明确，资源盘点清晰。避免“枪声一响，预案作废”，一有变化和调整预算全面失效，造成整个系统的混乱。

04过程管理

预算执行中，每月要进行预算（经营）分析会议。由财务部门对各中心（收入中心、利润中心、成本中心、费用中心）预算偏离情况做报告，各中心负责人对预算执行情况作出分析。

偏离的分析，没有偏离也要分析。如有偏离，则要作出以后月度到年末的滚动预算，确保全年指标的完成。预算偏离度，列入各中心负责人考核指标。

注意，预算管理过程中，各中心预算编制的主要负责人是相关业务部门管理者，而非财务部。财务部在其中起到赋能的作用，预算及滚动预算的编制由业务部门完成，财务汇总。

从“全面预算是公司经营活动的财务语言表达”这个角度来看，做好全面预算实施管理，应该是部门负责人最重要的管理工作了，也是最有效的抓手。

预算偏离度高，是不少企业执行过程中的难题。究其原因有二：

1、战略制订和解码不严谨，在对宏观环境、客户、竞争对手、行业机会、企业本身的分析不够透彻，或日常工作中只在点上做工作，没有更高层面的信息收集和分析。“五看三定”的基础不牢，预算就不会准确。

2、回到文章开头，华为那句 “全面预算，是公司年度全部经营活动的依据”，体现了对全面预算定义的不容置疑；另一方面，也体现了 一定要把全面预算做成“年度全部经营活动的依据”毫不动摇的决心。华为如此大规模的公司，全年预算的偏离度不超过10%。“行百里者半九十”，流程、全面预算管理学习者众，用好的极少，也是这个道理吧。

05主动资源配置

全面预算，是企业在战略方向上主动进行资源配置的行为。公司根据战略解码，进行人财物资源的预先配置，根据不同业务配置完毕后，进行公司层面的资源盘点。往往会发现公司的资源不够支撑做所有的战略支持举措。

此时，一方面公司积极提升内部能力，筹措资源；更重要的是，要在战略方向和关键举措上，做出取舍。

不管公司的规模多大，资源永远是不够用的。要把有限资源充分集中于一点，在配置强度上大大超过竞争对手，“集中优势兵力，打歼灭战”。

孙子兵法不讲奇谋巧计，不相信奇迹。好的将领，一定是 “先胜而后求战”，事先做好所有谋划和布局，集中优势兵力，成竹在胸，才能出战，“不可胜在我，可胜在敌”。而先做再说的“战中求胜”，就是把命运交给运气，直面残酷的墨菲定律。

没有取舍和资源配置，不称其为战略。

06考核

全面预算管理，是比KPI更全面的绩效考核依据。全面预算，更象作战地图和打法，KPI是需要拿下的制高点，全面预算涵盖KPI。基于全面预算的分析，更能掌握战略执行的过程和进度，更便于过程中的调整，也能进行更有意义的复盘。

全面预算管理，是战略最全面的承接管理系统。

在企业的初创期及萌芽期早期，依靠创始人对机会的敏锐判断，小团队的短期执行能力，可以机会市场中崭露头角。

然而，随着企业的发展，业务扩大，人员增多，效率成为初创期企业向成长期迈进的瓶颈。很多企业在这个阶段无法过关，不可避免沦为平庸，继而没落。

这个阶段企业的任务是实现“从依靠强人到依靠组织和体系，从事件驱动到体系驱动” 的转变。逐步建立整个管理体系，至关重要。全面预算管理，就是控制体统的重要一环。（管理体系升级另外撰文讨论）

与华南名企CFO在线交流

如图1，战略与全面预算、考核是有机的整体，应该在一个体系，一个团队内解决。而市面上的做战略的咨询公司往往因为系统财务知识不够，不做全面预算管理；全面预算管理咨询往往由财务咨询公司承接，缺乏战略视野。

“这个世界是按挑战组织的，而不是按领域划分的”。传统的麦肯锡式咨询顾问已经落伍，未来需要咨询顾问是视角全面的业务伙伴，能够出具跨专业领域整合方案；在相当长的时间轴帮助企业推动项目落地实施，对企业转型变革提供全程指导；对客户组织“训战结合，循环赋能”。这对咨询顾问和企业来说，都是不小的挑战。