日前，前永辉超市财务总监徐薇老师空降深圳A-CFO训练营，在线为6000余位来自全国各地的财务总监和企业家，做了题为《资本战略下的业财融合——打造支撑站略与业务的财务能力》的直播讲座。

01“业务和财务”要三观一致

徐薇老师指出：如果企业问题通过长期沟通解决不了，或者经常发生内部纷争，那么战略---业务---财务一体化，就显得尤为重要。
 
因为我们需要有一个核心，把双方的认知拉到一个共同的点上来。有了这个共同的点，双方才能三观一致。这个核心的点，就是清晰和可以落地的公司战略。

公司的决策层对“业务和财务”这件事情达成三观一致，才能真正做到业财融合。剩下的沟通，仅仅是我们日常方式上的改变。

徐薇老师以OPPO为案例，生动讲述了这家公司是如何做到业财融合的：
各个业务部门的会议，不管是线上还是线下，都对财务开放，财务可以随时随地了解到前线业务发生的变化。要了解业务，才能够支持好业务，做好管控。

同时，OPPO有非常良好和顺畅的反馈机制，公司全员包括创始人，都非常重视财务和业务的融合。
 

02业财融合的核心
 
徐薇老师从三个板块，剖析了资本战略下，业财融合的核心：

一、数据共享
所有业务和管理的数据，通过共享财务和日常财务核算，把财务的基础数据管理提供给所有人。
 
二、管控
管控是对公司战略方面的支持，把所有的经营分析，以及会计核算当中所发现的问题，通过过程管控以及结果评价，结合绩效考核，最终完成支持公司的战略决策，以及战略的价值创造增长。
 
三、关联价值增长
财务与公司价值增长提高关联度，通过财务几个模块的工作，最终创造公司价值。

之后，徐薇老师深度剖析了价值增长体系下的业财融合、研发中的业财融合、营销中的业财融合、供应链管理中的业财融合等几个大项：

03价值增长体系下的业财融合
 
公司必须先有战略再有业务规划，其中的支撑是全面预算管理体系。
 
在企业财务当中，不同的业务发展阶段，需要有一个战略管理的核心。如果错配了，业财不融合，很容易引起矛盾。

徐薇老师举了过去的案例：如果公司在成长期的时候，过早地追求利润是有问题的。很多上市公司都是拿利润作为核心，但如果在公司的成长期一开始就追求丰厚利润，必然产生问题。

04研发中的业财融合

徐薇老师在此举了华为的案例：华为公司长期把研发作为核心战略。研发分为两类：
1. 战略性研发
2. 应用型研发
 
在战略性研发上，往往业务财务很难很迅速的达成一致。只有财务理解战略，根据战略方向，管控投入的研发的方向保持一致，确保研发过程确确实实为项目去做研发投入即可。

05营销过程的业财融合

徐薇老师举了宜家冰激凌的案例：
当甜筒冰淇淋价格定为1块钱的时候，毛利只有20%，经营利润是-14%。但营销人员想拿冰激凌作为爆品引流，也是宜家低价形象的标志，这就是甜筒冰淇淋担当的作用。
 
所以定价1块钱，从营销上来说，不但可以给客户很好的体验，还能激发更大的销量。
 

06供应链管理中的业财融合

徐薇老师讲了一家A股上市的案例，全面阐述了在社会化智慧化的趋势下，把采购部门规划成采购公司，可以更大程度降低采购成本、原材料成本以及管理成本。

尾 声

课程的尾声，徐薇老师举了阿里巴巴和华为案例：
阿里巴巴在马云退休时，把公司传给了CFO张勇。阿里的财务有很著名的特征——懂业务。财务人员上来就跟你谈业务数据，从来不跟你谈什么财务账。华为也有一句话：业务在哪里，财务就在那里。

徐薇老师发表结语：我们要想把事情做好，我们要对理解业务上要有高度。这个高度有两个层面：

首先，我们要比业务更了解业务。不是说所有的业务细节都非常的清楚，至少能够站在业务的层面，甚至是战略的层面来理解。

其次，财务要有高度。跟战略同频的时候，能够本着支持业务、服务业务的心态去做这件事情，我们就能够决定业务的安全度。在高效发展的时候，能够安全落地，安全执行，实现公司价值。
 
总之：业务的高度决定财务的深度；财务的高度决定业务的安全度。