【课程说明】

前言：随着企业发展到一定开发规模、多项目同时实施阶段，其项目建设常常是慌慌张张开工、忙忙碌碌施工、紧紧张张交工，往往导致项目开发管理目标难以实现。甚至由于现场管理能力不足，三边工程常态化，各专业技术不交圈，变更、签证漫天飞，项目不断拖期，勉强交付后因质量投诉不断增多，维修量大，造成客户满意度低甚至引发维权，导致成本失控，利润缺失，项目亏损时有发生。

房地产开发是一个复杂的系统工程，项目投资大，建设周期长，营销、设计、成本、工程建造专业性强，成功开发项目管理存在相当的难度，如何做到经营视角下的“工程系统化”管理？优秀的项目管理一定是全程性。行业高位盘整、加速分化，能否实现弯道超车，规模化、快速扩张是地产企业的必要之路。本课程以房地产大运营背景下项目开发全过程实施与管理为主线，站在开发经营角度，全面、系统的对标优秀房企工程精益化管理精髓，进度优先、安全和质量是保障，优秀的现场管理促进利润实现，从学习入手，打通专业间的壁垒，统一思想，改变固有观念，解决房地产项目管理最后一公里落地问题。

【课程收益】

掌握工程管理进度、质量、成本与安全过程实施控制的精髓；
掌握房地产工程质量精细化管理体系的基本构成；
掌握不同施工阶段质量管理的薄弱环节、管控重点及质量通病防治；
提高项目工程管理的效率、风险及现场安全控制能力；
提升项目经理现场管理大局观，有效应对总包、分包单位的日常尖锐问题处理。
参考标杆房企工程精细化管理体系标准模板，复制运用到日常工程管理工作；
结合企业项目自身情况建立一套完整、切实可行的精细化工程管理方案；
强调白银微利时代工程管理的创新做法思考，全程、全员、全方位的协同管理思想

【课程对象】

房地产企业总经理、总工、分管工程副总、项目总经理
工程总监、设计总监、前期部、开发部经理、工程部经理等。

【课程大纲】

第一节房地产工程现场管理
1、讨论：房地产项目工程管理中10个常见问题？
“工程进度为何一拖再拖？”、“质量问题为何层出不穷？”、“总分包商为何永远扯不完的皮”等项目管理的十大常见问题，激发学员思考目前工作的痛点在哪？

案例解读：项目管理的常见问题及解决建议

现状：现场管理的大困惑：集团职能部门本位主义，专业部门各自为阵，内耗大，我协调起来非常累！怎么办？

对标：我们是接力赛最后一棒，没有退路，抱怨没有用。项目是一次性的工作，所以一次做对，不留遗憾！夯实专业？or强化协同？or学会跨界？
“搞定人、摆平事”—“建立信任，达成共识、分解目标互相成就、互相分享”
思考：房地产到底需要什么样的工程管理者？---懂经营、善管理、专业强的项目经理团队

2、工程管理的核心要素关键词：“四控、三管、一协调”
四控：抓质量、重进度、保安全、控成本；
三管：现场、合同、信息管理；
一协调：综合协调
经营思考：同样的管理方式，为什么呈现出来的结果却不一样呢？对标：“以始为终，不忘初心”

3、什么是经营视角下的工程管理？对于经营视角如何定义？项目管理大原则？
什么是经营？
⑴提供令客户满意的产品；（排计划、抓节点、保进度、促销售）
⑵保证公司盈利目标的实现。（力保目标成本指导下的动态成本变动率）
什么是管理？
⑴有效预测问题、发现问题、解决问题；
⑵科学有效的整合各种资源实现既定目标。
房地产项目管理经营视角的6大原则：
在经营的视角，一次性把工作做到位！计划先行、工作前置、过程管控、结果导向；关键线路控工期；
客户导向抓质量；以招标文件和标准合同为依据的供应商管理；过程记录、数据说话、问题可追溯。
高周转：加快项目周转速度就是完成年度经营指标及提高项目开发利润最直接有效的关键之举。
分享：大运营背景下的工程管理5大特征？----什么是财务视角的项目管理？
依据：项目开发计划和销售推盘计划，“以销定产？”，合理安排项目施工节奏；
制定严谨的工程施工进度计划，估算产值，准确提报资金计划；
提前实现开盘，展示区标准化，合理布置现场总图，抢首开楼栋；
减少变更签证发生，严控工程质量，提升客户满意度。

4、分享：标杆企业项目管理“1+3”经营新思路
1个目标>3个中心>3项抓手>3级管控
回顾1：标杆企业工程质量管理发展历程（追求价值创造型项目管理）
回顾2：标杆企业工程质量“四全”品质管理体系？（强调大工程一体化协同作战）
解读：谁来管？管什么？管的咋样？如何激励？（以客户敏感点为主线，以高品质质量为目标）

5、解读：如何做好对合作供方的优秀管理？
我们是资源整合者，关键：要从源头筛选出合格的承包商，在过程中强化各级参与者的责任意识，积极引导、我们是同路人。要求对于现场施工问题，精准领会并严格执行甲方的要求，是能否达到共筑“精工品质”的关键。

关注：我们需要什么样的总包合作资源？总包不服从管理，分包水平能力素质低，市政工程难协调？

思考：标杆企业工程管理扯皮现象相对较少，涉及到成本、合约、采购，为什么呢？
分享：标杆WK总分包施工界面划分及合约管理制度
思考：外部管理靠合同，如何要提高合作单位的违约成本？
分享：WK集团总包工程标准合同文本
强调：要开好各项工程合作技术交底会
攘外：关于监理公司管理----要给自己找个好帮手
管理方针：“信任、支持、监控”
思考：监理单位总是不能有效的履行监理职责？现场奖惩办法促进监理人员满岗及工作激情

现场管理的“秘诀”---就是要及时解决现场发生各种问题和矛盾。
讨论：同一个项目施工图都相同，而各个标段的施工单位做出来的房子都可能不一样？是项目部自身管理问题？是各职能部门间的工作标准及协同对接出了问题？还是合作供方单位的问题？

第二节房地产工程策划管理
解读：如何从经营视角有效管理项目工程质量？---事前控制：60%的工作在实施前落实
前言：什么是策划？

策划是一种计谋、谋略、筹划、谋划或者计划，它是个人、企业、组织为了达到一定的目的，充分调查市场环境及相关联的环境的基础之上，遵循一定的方法或者规则，对未来即将发生的事情进行系统、周密、科学的预测并制订可行的实施方案。
为什么要进行项目策划？

“凡事预则立，不预则废”，有好的开头，就会有好的结尾，“好的开始就是成功的一半”，对项目工程认真分析、提前把目标制定好、考虑完善、定位准确。“三思而行、谋定而动”，一个好的前期策划如同锦囊妙计，会给项目管理打开一个良好的局面。策划应由项目领导牵头组织项目管理班子、技术骨干人员共同完成策划，而不是某一个人的事情，需要公司的各专业口技术人员进行协助策划。

经营视角：事半功倍的前期项目管理精益策划实施方案----“所有的工作都应该围绕提高项目销售业绩为主线进行铺排。”如何做到？
群策群力：项目管理要以销售为主线；以项目开发为主导，各职能部门横向跨界协同；强化责任担当、从严问责。如何做到？
精益策划管理核心目标：工程策划、成本策划、合约策划、采购策划—项目重难点梳理

案例参考：标杆企业房地产项目精益策划实施4.0版方案

Part-1.项目概况

1）区位及效果图2）项目分期运营图3）展示区方案4）产品决策会主要决议内容
Part-2.工程策划
1）工程策划指引表应用情况
2)项目目标及重难点分析
3)场地现状分析
4)建造体系及提效模型
5)各阶段总平面布置及组织措施
6）示范区展示
7）工程计划及穿插施工方案
8）安全措施
9)参观、施工、竣工交付流线关系。

案例参考与对标：工程策划前需要熟悉设计图纸、工程周边环境、地下管线、临近建筑物、外电高压线等，要建立工程重大危险源清单，确定工程的施工重点、难点，并将计划采取的一系列措施等。

解读：标杆企业《项目管理策划书》从1.0到4.0版演变的过程，其背后经营逻辑可归纳为“三主理念”，

即：主线+主导+主责，以销售为主线；以项目开发为主导；强化责任担当、从严问责。
案例演练：决战示范区（样板先行）---工程管理最大的创新与挑战

地产核心竞争力：优秀示范区展示是总平面策划的前提，也是工程对营销最给力支持。项目部要深度对接总平面策划，综合考虑示范区提前施工及开放后对场地交通、设备布置、各类管线预埋及安全通道防护措施等，编制示范区工程实施全景计划。
案例分享：恒大、龙湖、万科、金茂府示范区策划效果价值赏析
小结：“能做到，又有最好的效益，为什么不好好策划？”
作业：分组讨论与交流：时间15分钟（老师最后做讨论总结）
1)通过学习标杆企业经营视角的工程精细化管理，请以小组为单位分析贵司项目工程管理中主要存在的问题及困惑有哪些？主要原因是什么？（关注：人和事）
2）请谈谈你对房地产项目策划的认识和运用效果？
3)请针对以上问题谈谈你的建议、好的做法与大家分享。通过“挑毛病-找原因-给方法”的形式，结合企业实际情况，大家各抒己见，脑力激荡，寻找问题的症结所在，提出相应解决思路。

第三节房地产工程进度管理

工程计划管理体系是房地产工程管理最重要的部分之一。通过一系列的预控计划使得地产工程师在头脑中把房子盖起来，做到心中有数，同时也将各部门工作衔接起来，做到步调一致。
计划执行的稳定性，是项目管理能力的集中体现。
重点关注：项目里程碑节点及基准工期？
1、项目总体计划编制2、项目进度目标分解3、工程管理进度控制
一级计划：公司2—3年的战略经营计划
二级计划：项目开发重要节点操作计划
三级计划：项目具体实施作业计划
思考：如何使计划管理变得可知、可控、可预测？
第1、做好项目总体控制计划编制；
第2、做好项目进度计划保证的6项措施
讨论1：分析日常计划管理不力的主要原因
讨论2：分析项目部现场执行对工程计划的影响
进度管控的秘诀---方法（协同）、方法（要点）、再方法（交叉点）
案例：解读某集团项目月度经营会议关于计划执行督办与深度剖析文件

第四节房地产工程质量管理
事中控制：30%的工作在过程执行--工程质量现场管理最有效控制环节
大多企业日常检查没有明确的控制标准，检查过程受检查人员自身管理水平影响较大，特别是新入职员工容易出现漏项。提炼制定出标准库包含：检查标准库和验收标准库。
思考：缺体系、缺标准、执行难怎么办？
1）强制质检：从源头上制定检验标准---标准库
2）搭建四大检查体系---从源头固化标准
3）甲方主导和监控监理、施工、第三方机构四位一体业务流程
4）工程管理者的4大技术能力与5项管理能力岗位职责要求
关键：要把公司的质量目标转化为工程管理的行动执行力！
解读：重点执行---精工品质之4大工程控制环节
1、质量样板引路之“道”2、工程质量巡检之“法”
3、现场实测实量之“术”4、例会制度管理之“功”

1、质量样板引路之“道”
精细化管理的样板分类
样板如何分级管控
样板前期规划是关键
样板操作中的各个动作流程
样板后的实施分工

案例：《万科工程样板先行执行效果》关注：深度认识工程样板制度的作用

2、工程质量巡检之“法”
工程巡检是一项长期的、周期性的工作，需要系统规划，集团总部通常采用巡检的方式开展质量管理工作，项目部采用日常检查的方式对监理与施工单位进行管理，并以工程周报的形式汇报。具体包括：质量问题检查、土建工程实测……
三大业务线：日常检查、工程巡检、工序验收
案例分享：集团公司，区域公司、项目公司在质量巡检过程中分别承担的角色与权重
让问题可视化--质量破坏性检查
大多数房企工程质量一直未能得到有效改善，相当重要的原因是监理及甲方工程师没有全程参入工序质量检验。

3、现场实测实量之“术”
实测实量是确保精品工程质量的重要手段。其结果与工程款支付及项目管理人员的绩效考核挂钩。
实测实量的接受度
实测实量的效用
实测实量的标准
实测实量的分工及各自重点
实测实量的反馈和跟踪
案例：WK实测实量的优秀做法参考；
案例：LC集团季度第三方质量评估检查汇报

4、例会制度管理之“功”
会议是项目解决问题和发布指令的集体活动，项目重要事项和运营的关键节点都需要以会议的形式研讨、决策和发布。工程现场会议对项目管理极为重要，要提高会议效率，不建议经常召开“夜总会、长征会、突击会”。
项目工程管理要开好三类会议：一）监理周例会；二）项目部内部协调会；三）专题会。保持高效、及时、合理的会议决策体系是实现公司对项目部工作看得清、控得住、做得好的基础！
穿透式管理强化基层执行力：工程质量虽然是在甲方管理下形成，但毕竟是通过合作供方实现的。如果不能有效的输出甲方的质量管理标准和体系，取得供方的认可，将很难达到质量目标。
剖析自我：让我们行动起来吧！
第一步：改变观念、统一思想；第二步：抓住前端、优化设计
第三步：控住中间、过程监控；第四步：控住后端、做好后评估
结语：中国房地产即将进入精工制造时代，工程管理要走出狭隘的传统工程管理思想，以房地产经营视角精细化组织施工，追求质量型增长，做好产品与服务，确保项目管理目标的实现。向内看，要结合企业自身实际，协同管理实现工程策划；向外看，要注重客户和供应商多赢局面。
学而则思~课后作业：通过学习标杆企业经营视角的项目工程精细化管理体系，请结合公司实际情况及自身岗位对标谈谈你的好建议、好做法及具体改进措施。

【讲师介绍】

Wilian老师北京君安益得特聘高级顾问
清华大学MBA，法国CNAM大学建筑学硕士，法国FNSI建筑设计协会会员，国家注册建筑师、建造师，“建业、中海、万科三大标杆从业经历”，中国地产联盟金牌讲师，北京大学、浙江大学、重庆大学客座讲师。2001年从大型国有建筑设计院进入地产公司，先后历任设计总、工程总，项目总经理、区域公司副总裁。18年地产从业经历，做城市总经理多年，成功操作多个大型高品质住宅项目开发，系统掌握了标杆企业优秀项目管理精髓，现为某品牌地产公司高管，负责区域公司项目的设计、工程、成本、运营工作，积累了丰富的全流程实操型管理经验。

【授课特点】
李老师多年标杆地产的在职从业经历与顾问生涯，积累了丰富的经典案例和实战经验，其课程倡导跨界与协同，经营视角的大工程管理思维，授课诙谐幽默，将高深的管理之道融入简单的事例中，理论性与实践性结合，好评度一直名列前茅，在业内享有很高的美誉度，企业内训与公开课邀约不断。课程内容新、实用性强，重视与学员的互动与交流，透过实战来启发学员，激发学员的潜能与反思，有高度能落地，营造出一个快乐的学习氛围，深受企业及学员的认可与一致好评。

【曾经授课服务地产百强企业】
万科、中海、绿地、恒大、融创、富力、华润、保利、绿城、蓝城、阳光城、凯德、招商、花样年、融信、和记黄埔、大华、特发、中信泰富、中信、五矿、铁建、中天、中房、仁恒、蓝城、金科、泰禾等…

【内训定制代表表企业】
绿地（2次）、华润置地（2次）、保利（2次）、新城控股（3次）、富力集团（2次）、北科建集团（3次）、深圳中洲控股（2次）、天山集团（2次）、金地集团、合景泰富、方圆集团、中粮置地、和记黄埔、中国电建集团、新疆广汇集团、建业集团、星河控股、和昌集团、武汉中央商务区、绿都集团、洛阳城投、新疆特变集团、苏州南山集团、和谐集团、亳州建投、广东怡福集团、北京K2地产、河南国投集团、北京京雁地产、厦门国贸集团、苏州工业园区、山东钢铁地产、深圳颐安集团、深圳泰富华、北京永泰地产、重庆渝高集团、粤海置地、济南祥泰地产、江苏九洲集团、中庚集团、重庆宏帆集团、南京弘阳集团、广西荣和集团、河南振兴集团、济南历下控股、上海张江集团、恒荣置地、中外建集团、上坤集团、深圳中洲控股、深圳颐安集团、兴进集团、越兴集团、国控、中建三局、等…