2018年11月24日至25日，山东大学深圳18MBA班《企业经营决策模拟》课程如期举行。在自由组队环节，E组共计7人组成项目团队参加了企业经营决策沙盘模拟活动。经过两天的模拟经营，最终E组在六个小组的模拟经营活动中脱颖而出，在课程结束时，获得了总分排名第一名的好成绩。对于此次课程，小组成员经过讨论和总结，形成课程感悟如下，与大家分享。

E组成员分工如下：
CEO—蒋美
营销总监—杨贤华
财务总监—乔美玲
财务助理—张超杰
采购总监—郑黄枢
采购助理—刘佩
生产总监—周德佩

一、总体情况

E组于11月24日上午接手了1.07亿的资产，按照四年模拟经营活动进行沙盘推演，最终于11月25日下午完成四年模拟经营后，最终资产达到17.8亿，归还股东。本次学习活动为期 2 天，经历四年的模拟经营，经过小组成员的共同努力，使得我们E组从处于被市场淘汰的边缘，逆袭达到“市场的引领地位”。

二、模拟经营过程

11月24日，E组从股东手中接过1.07亿资产，开始了为期四年的模拟经营活动。初期资产情况如下表。

经营到模拟活动的第二年和第三年时， 公司一度以高负债经营，并且一度将资产经营至 9.9 亿。第三年，E 组对公司经营决策做了重大调整，最大限度地进行融资，并将筹集到的资金全部转入自动化生产设备的投放工作上，确保了公司具有足够的产能。第四年，市场上出现货物供不应求的行情，由于第三年建设了足够的生产线，我们企业有足够的产能保证，接到了最多的订单，并且按时交货。 同时，也是在第四年，我们 E 组大幅度扭亏为盈，坐上了市场份额第一的"头把交椅"，最终使股东权益从 6.6 亿资产增长到 17.8 亿资产，也为本次模拟经营活动划上了圆满的句号。

三、相关感想

1、采购部

在此次课程中，作为采购部，主要职责是从供应市场获取产品或服务作为自已的资源，为满足自身需要或保证生产、经营活动正常开展的一项经营活动。课程中，企业主要生产 3 种产品，分别为 P1、P2、P3。其三种产品需要采购不同的材料进行生产，P1 的材料由 R1 构成，P2 的材料由 R1+R2 构成，P3的材料由 2R2+R3 构成。按规则要根据上季度所下采购订单，然后接受相应原料入库，货到付款，不能赊欠。用空桶表示原材料订货，将其放在相应的订单位置上，R1、R2原料订购必须提前一个季度订货；R3原料订购必须提前两个季度订货。

如果出现预测或计算失误，导致生产所需原料不足时，可以启动紧急采购，但需要现款支付，并按原料价格为标准价格的 2 倍支付。在企业经营过程中为了更好地提高材料及资金的使用效率，在企业进料过程中要严格控制时间周期及资金成本。从企业接到竞标订单后，生产上要做好生产周期的安排，采购部门要按生产的周期提前做好各种材料预订工作，并预算材料款给财务部门做资金付款计划。为了减轻资金的压力以及尽可能降低财务费用，又要及时供应生产所需的材料，只能做到材料零库存，当月到料当月投产，这需要各部门通力配合及 CEO 宏观决策。通过此次模拟经营活动，使我们不仅了解到了企业经营管理知识，更熟悉了企业经营规则，同时运用知识提高分析与解决问题的能力，企业各个部门齐心协力，共同努力，才能使企业更好地发展。

2、营销部

营销总监作为一名生产型企业的经营,参加本次经营沙盘模拟活动, 感触颇深。结合实际工作中的企业经营状况, 通过本次模拟经营活动，对企业的发展战略、市场机会分析、企业决策、财务管理等方面的理论知识有了较为全面的认识，也认识到了自身不足的地方,这些感悟对我们以后的经营决策大有裨益。

（1）组建一个高效协作、开放透明的企业管理团队是至关重要。在沙盘模拟活动中，我们E组团队分工明确，但又不局限于自己的职责范围，相互补台，大家对于企业的规划、经营目标、细节操作等方面都提出了很多利于企业发展的建议，大家共同讨论与分析后，对于有利于企业发展的建议付诸行动。

（2）企业的发展是个综合发展的过程，在现有的市场环境下，企业经营面临激烈的竞争，市场急剧变化，竞争对手也在伺机而动，企业随时面临新的挑战。企业要长期稳定的发展下去，就要制定长期的战略规划和发展计划，从而确定实际可行的经营目标，指导经营活动，如产品路线、生产计划、设备升级、营销规划、财务管理等。

（3）模拟活动，感悟多多。在模拟经营的第一年，我们 E 小组的企业规划还是欠缺很多，虽然目标清晰，但没有明确的长远规划，也就对资金的需求不强，从而产生了一系列连锁问题，产品研发与生产线建设匹配问题，产能扩张与市场开拓匹配问题，投资需求与资金供给匹配问题。虽然我们对产品的发展路线规划得不错，但没有认识市场营销的重要性，市场广告投入不足（主要是现金流快断了），订单量不够，也就导致了生产计划的滞后，厂房设备没有升级换代。所以企业详尽的战略规划是基础，企业的发展是头等大事。谋定而后动，但我们谋得不够全面，不够彻底。在我们的保守经营下，我们亏损严重，不过还不是很糟糕。总结第一年的经营情况，就只是在原有的基础上作生产而已。第二年经营开始，我们认识到了对资金运用的不足，果断贷款，对自身资源作了详尽的剖析，充分研判市场需求，发挥信息收集员的作用，了解竞争对手的情况，开始规划利用产品组合，计划集中攻占特定市场。我们研究了各个市场的订单需求，最终产能与订单相匹配，抓住了市场机遇，促进了企业健康、快速发展。

3、财务部

财务部有财务总监和财务助理 2 人，在这两天的时间里，让我们深刻的体会到了财务部门的重要性， 认识到财务不仅仅是记账那么简单。 在每一次的决策中， 财务总监都会被不断的询问负债的情况，偿还期限，偿还能力，未来的预计风险有多大，现金流的情况等数据。 对于每一年经营的决策提供了充分的数据，对于正确决策提供了重要支撑。

除此之外，财务部对整个会计数据的把控，如果将项目确认入错误的项目中， 最终将导致资产负债表不平，花费大量的时间回去找问题。 尽管本次是模拟经营活动，如果财务部能力显弱，就会出现其他岗位来交叉管理的现象，最后导致财务数据一团乱的状况。 此外，现金日记账的准确记账对于财务报表非常重要，每一个季度都需确认账面的现金余额与实际情况是否相符。财务报表是一个非常重要的报表，是反应公司运营情况最直观的数据，这数据将直接影响公司的战略决策，决定了公司的未来命运。

4、CEO

企业经营决策，需要一位领导者最终拍板决策，本次模拟经营活动的CEO职责显得尤为重要，通过本次模拟经营活动，E 组对于CEO的工作感悟主要有：

（1）老师给的经营条件很多，像一个复杂的数学模型，而且还有变量的存在，所以很难在短时间里面搭建起这个模型，从而制订出一条取胜的路线。由于前期理论知识不够牢固，活动一开始并没有完全理解老师制定的规则，初期主要采用一个不激进不保守的运营总基调。

（2）广告费的投入，一开始理解成了是一场心理战，而且还认为最多只能投入5M。当其他组拿到了13M获得第一的时候，非常不理解。后面理解到了这个逻辑。第一名能拿到5个产品订单，乘以单个产品利润，等于了广告的投入。但好处是拿到了第二年的优先权，变相等于广告对折。而没有拿到第一的，注定前两年都是赔损。因为第二年的时候都加大了广告投入，我们加到了10M，不过也就4个产品订单，根本持平不了每年的基础开销。这就是行业第一品牌的效应。好比王老吉凉茶和何其正，当王老吉建立第一品牌形象后，第二名是很难超越的。

（3）产线的建立过于保守。半自动VS全自动？从长远看，肯定是全自动好，但半自动的费用，建设周期都比全自动更吸引人，特别是在缺资金的情况下。这个决定是很难下的，生产说需要产量，财务说钱不够，CEO想不能倒在半路上......矛盾重重。去其他组看情况，好几个小组租用了第二个工厂，产线达到10条，但几乎都是半自动线。一估算租厂房，产线维护费就高达15M一年。如果我们选全自动线，年维护最多5M。于是下了决定，只要先进生产力。

（4）贷款方面，既然定了全自动线，就会有财务方面的压力。能拿到多少贷款呢？第三年我们继续在P1投入广告，拿到10个产品的订单，那么权益再增加，贷款的金额就加大。想通这点后，很快我们完成了三条全自动线的部署。

（5）产品布局方面，因为游戏是4年的经营，第四年P2的卖价基本持平P3，但P3的成本却要多1M。所以有3个组没有开发P3。从第三年起，我们不再生产P1，第三年卖的P1是之前库存。第二年升级产线，完成转线等，生产P2。P3的布局，让我们在策约上有了迂回。比如在没有 P2 市场领先权时，可以转移生产能力去P3。

（6）政府不确定性：第二年按游戏规则，P2产品不可能实现交货。这个规则的更改，导致我们P2市场的丢失，再次失去先机。继续韬光养晦……

（7）市场分析：通过前三年的布局，逐渐看到了曙光。通过市场预测可以知道产品价格，市场容量。然后到各组了接情况，我们的生产能力很强。P2产量持平各组，P3产量第一。还有很多小组生产P1。于是利用第三年P1在区域市场的领先优势，可以用1M 获取订单。然后去找了有P1库存的小姐，开启外发时代。第四年的P1卖价4M，生产成本2M，如果算年维护费，利息，广告费等，所以已经无利可图。而我们有市场领先权，可以用低成本去维护市场地位，就有利可图。第四年我们用了6M的广告费，拿到了130M的订单。因为有第二年生产P2的库存，拿到高利润的急单；P3有两个市场第一选择权，都拿到了高利润订单。

（8）整体复盘。虽然我们失去了P1，P2的市场领先权，也没在最好的时间贷款，但最后走出困境，是依靠了先机生产力，以及有高附加值的产品。符合高科技生产型企业的模式。诠释了科学是第一生产力的真理。